娃哈哈集团ERP实施 改善业务流程

娃哈哈在ERP上的投资资金在2004年10大ERP中排名第四，导入ERP时娃哈哈的想法与其它实施ERP公司的想法一样：软件系统固有的管理思想，到底符不符合中国国情，到底符不符合企业原由的企业文化和公司的实际需求，实施ERP所带来的一系列创新企业能不能在短时间内接受，会不会影响公司今后的发展。但最终还是选择了迅速上马ERP。 

对浙江企业来说，最引人注目的是娃哈哈集团，2003年中期，娃哈哈决定实施ERP，并开始挑选软件提供商，2004年9月，娃哈哈ERP项目正式上线，项目实施仅8个月。娃哈哈在ERP上的投资资金在2004年10大ERP中排名第四，导入ERP时娃哈哈的想法与其它实施ERP公司的想法一样：软件系统固有的管理思想，到底符不符合中国国情，到底符不符合企业原由的企业文化和公司的实际需求，实施ERP所带来的一系列创新企业能不能在短时间内接受，会不会影响公司今后的发展。但最终还是选择了迅速上马ERP。

娃哈哈新旧采购流程比较

一、娃哈哈旧的采购业务流程：

1、采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；

2、供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门；

3、供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门；

4、对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。

二、娃哈哈新的采购业务流程：

1、 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单；

2、供应商将货物送到库房；

3、 验货员根据共享系统中的订单验收货物；

4、 验货员将处理结果返回共享系统；

5、 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。

ERP作为整合企业管理的理念、业务流程、基础数据、人力资源、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，可以为企业采集许多相关的信息。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总统计与传递等管理工作。

旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递。

而ERP系统可一次性同时采集到生产完成信息，质量信息，设备信息等共事信息。保证以最快的速度，最小的投入解决问题。

娃哈哈集团快速实施ERP原因

ERP项目实施难以避免带来管理变革，但娃哈哈实施ERP没有带来任何阻力。

一是因为娃哈哈信息化基础比较好，适合管理创新和技术创新。比如2001年建成集团公司范围内的企业网络平台和办公自动化系统，实现了无纸化办公和流程跟踪，建立企业内部网站，邮件系统，为发布内部信息、员工交流提供了实时平台。再如，2002年，娃哈哈实现覆盖全国所有20多个外地生产基地的网络联接，实现了外地分厂的本地化管理。

二是娃哈哈的整体执行力比较强。娃哈哈认为，ERP项目其实是个管理项目，如果失败一般不是管理软件本身的问题，而是管理适应信息化的能力到底够不够。在娃哈哈的ERP项目组中，除业务组外，还设立了“管理变革小组”，其要做的工作就是怎样把系统所带来的流程、管理思想的变革，能让人接受。

业务流程得到极大改善：系统会根据销售公司的销售订单和预测信息，向生产分公司下达指导性生产计划，分公司根据自身产能和具体情况进行计划调整，并根据调整后的生产计划生成采购需求，供应部根据分公司的采购需求下达采购订单，原材料仓库根据采购订单才能收货，财务凭系统内的采购订单、验收合格入库过帐形成的入库凭证进行发票校验后方可向供应商支付货款。

ERP从本质上讲不仅仅是一个软件，而且是传播思想的工具，要适合企业的文化，适合企业发展的方向，不同的企业实施ERP具有不同实施方法，因为每个企业都是个性化的。但有一点可以肯定，ERP的实施不是一步就能到位的，它有一个漫长的过程，实施后还有一个创新过程，并且它还有一定的风险性，实施企业还具有承担一定风险的能力。